Совершенство битых камней

Рада Державец, Артем Попов «Эксперт Сибирь» No23(165) / 18 июня 2007

Применение информационных технологий в бизнесе — уже давно не дань моде, а эффективное средство решения многих управленческих задач. Без кропотливой, постоянной работы с кадрами невозможно успешное введение проекта.

Информация — одно из важнейших средств производства и необходимая основа для принятия управленческих решений. На определенном этапе развития предприятия существующие способы ее сбора и анализа становятся недостаточными либо неэффективными. Возможным выходом здесь является автоматизация систем управления, которая позволяет оптимизировать практически все бизнес-процессы.

Но собрать информацию и использовать ее наиболее эффективным образом — вовсе не одно и то же. Здесь уже все зависит не столько от совершенства программы, сколько от желания и умения менеджеров. Более того, само внедрение системы также требует подготовки и сопряжено с некоторыми трудностями.

О завершении проекта автоматизации системы управления завод «Топкинский цемент» (Кемеровская область), холдинг ОАО «Сибирский цемент» и компания «АНД Проджект» (Москва) объявили в конце 2006 года. По всем канонам ИТ-индустрии, полгода — достаточный срок для того, чтобы оценить эффективность использования ERP-системы. О практике внедрения автоматизированной системы управления, задачах, решенных с ее помощью, и дальнейших планах мы беседуем с финансовым директором завода «Топкинский цемент» Алексеем Тимченко.

— Алексей Николаевич, расскажите, в связи с чем и на каком этапе развития предприятия появилась необходимость внедрения ERP-системы?

— Мы стали задумываться об автоматизации, когда наиболее остро встал вопрос управленческого учета. Исключительно бухгалтерской информации стало недостаточно для принятия решений. К тому же она полностью не обеспечивала прозрачность деятельности предприятия. Вместе с тем обозначилась потребность в грамотных и точных планах для анализа фактических показателей. То есть захотелось знать, что будет с нами в будущем, чтобы предотвратить возможные отрицательные последствия планируемых мероприятий. А так как на бумаге сделать это очень трудоемко, мы осознали необходимость использования программного продукта.

Когда начиналось внедрение систем управления, холдинга «Сибирский цемент», в который мы сейчас входим, еще не существовало — было самостоятельное производственное предприятие и часть обслуживающих компаний. После кризиса 1998 года предприятие начало работать стабильно, производственные показатели росли, обозначилось распределение обязанностей по большинству направлений ответственности. Так что можно сказать, что необходимость грамотного управления стала очевидной еще и тогда, когда стабилизировались производственные процессы.

— Изменились ли задачи, решить которые предполагалось с помощью автоматизации систем управления, в процессе реализации проекта?

— Уже с начала внедрения стало понятно, что система может больше, чем мы от нее хотим. Еще раз повторю: главное, что нас волновало на начальном этапе — автоматизация планирования. При непосредственной работе с программой Microsoft Dynamics AX 3.0 оказалось, что она позволяет еще и управлять материальными ресурсами, запасами, оборотными, финансовыми средствами предприятия, давать аналитическую информацию об отношениях с клиентами. То есть с ее использованием можно было получить практически любые статистические данные как по внутренним, так и по внешним хозяйственным отношениям.

Более того, дополнительные задачи начала ставить управляющая компания после вхождения предприятия в холдинг.

— Насколько полно используется информация, которую позволяет получить система Microsoft Dynamics AX?

— Поскольку программа является универсальной и предназначена для компаний различного типа, ее ресурсы значительно шире тех, что мы используем просто в силу специфики предприятия. Если оценить грубо, нам необходимо лишь 10–15 процентов функционала внутри каждого блока. Например, cектор, касающийся складской логистики, позволяет управлять еще и дистрибьюторской сетью — у нас такой необходимости нет. Подходящими нам 10–15 процентами мы активно пользуемся, особенно с конца прошлого года. Конечно, пока нельзя сказать, что мы научились получать абсолютно всю информацию, заложенную возможностями программы, но работа над этим постоянно ведется.

В целом стоит сказать, что система — это конструктор. Мы сами закладываем алгоритм анализа и получаем необходимые именно нам данные для решения управленческих задач. Процесс настройки «под себя» происходил как силами внешних исполнителей, так и штатных программистов предприятия. Также мы дорабатывали систему путем добавления в блоки разделов, слабо или вообще не описанных в стандартном функционале.

— С другой стороны, любое автоматизированное решение накладывает определенные ограничения на бизнес-процессы предприятия?

— Безусловно, с такими ограничениями мы сталкивались. Причем в таком случае пытались не столько подогнать систему под себя, сколько понять, почему она была разработана именно таким образом, подстроиться под диктуемые ей правила, если проблема была в несовершенстве наших бизнес-процессов. Зарубежная система управления построена более эффективно, чем у нас, поэтому базовые основы программы мы старались не ломать.

— Расскажите, по каким критериям происходил отбор системы и вендора?

— Можно выделить только один критерий — выполняемость задач, которые изначально ставились перед будущим продуктом. На момент выбора, в 2003 году, рассматривалось еще два или три продукта — предложение тогда, естественно, было меньше, чем сейчас. Немаловажную роль в окончательном решении сыграла и активность самих компаний, предлагающих продукт.

Подумать заранее

— Как проходил процесс адаптации персонала предприятия к автоматизированной системе управления, и можно ли считать его завершенным?

— Пока нельзя сказать, что персонал окончательно приспособился к системе, и потому я не считаю ее внедрение завершенным. Процесс автоматизации прошел, но внедрение — это не только когда все научились нажимать на кнопочки и получать отчеты, но и когда на основе полученной информации постоянно принимаются важные решения.

Наверное, персонал — это главная проблема, с которой сталкивается каждое нововведение, будь то внедрение программного продукта по управлению предприятием, новшества в производственных процессах и так далее. Без кропотливой, постоянной работы с кадрами невозможно успешное введение проекта, поскольку информация рождается именно внизу.

Сначала, как и в любом коллективе, был этап отторжения продукта как чего-то нового и непонятного, к нему добавлялась достаточно низкая компьютерная грамотность. Затем, когда пришло понимание неизбежности перемен, наступил этап равнодушного отношения, так называемого мнимого согласия. Уже в процессе фактической работы, опытной эксплуатации снова началось отторжение и неприятие: появились дополнительные обязанности, которых раньше не было, возникали ошибки. Далее был непродолжительный этап «восторженности», когда люди стали пытаться понять, какие возможности дает программа, и действительно разобраться в ней. На окончательной стадии началось привыкание и работа с системой как с партнером. Процесс сотрудничества с коллективом продолжается и сейчас — консультации, обучение, решение проблем пользователей.

— На предприятии существовала система обучения кадров, или люди осваивали все тонкости по ходу работы?

— Существуют этапы и правила внедрения любого проекта, которые мы старались соблюдать. Согласно им обязательным до момента опытной эксплуатации является процесс обучения. Изначально мы учили персонал пользоваться функционалом, затем, уже после начала эксплуатации, стали обучать логике системы — что будет после того, как нажмешь кнопку, кому какая информация будет передаваться, откуда ты сам ее получаешь.

У нас есть люди, ответственные за процесс консультирования постоянных пользователей и обучения новых — на постоянной основе в штате числится собственная команда внедрения. Вместе с тем, недавно привлекались специалисты Новосибирского филиала компании АйТи. Они имеют лицензии различных производителей программных продуктов и проводят сертификацию пользователей, в том числе по Microsoft Dynamics AX. Около 30 человек, как мы их называем, «ключевых пользователей», из разных подразделений прошли обучение и теперь, уже глубже поняв систему, сами консультируют своих коллег.

— С какими еще трудностями, помимо приспособления персонала, столкнулась компания во время реализации данного проекта?

— Трудностей было много, но не слишком критических. Одна из них — отсутствие четко сформулированных стратегических целей со стороны управляющей компании после вхождения в холдинг. Эти цели приходилось формулировать самим, что, безусловно, требовало временных затрат. Во-вторых, нам не всегда удавалось следовать правилам ведения проекта в части последовательности этапов. Например, из-за ограниченности сроков описание бизнес-процесса и его автоматизация шли параллельно. По правилам они должны были следовать друг за другом, поэтому возникали ошибки, удлиняющие и удорожающие процесс внедрения.

Это типичные трудности, с которыми сталкивается практически каждая компания. Тем не менее, многие повторяют такие ошибки, чтобы научиться на собственном опыте.

Многоплановый эффект

— Как внедрение и использование автоматизированных систем управления повлияли на открытость компании, в том числе на перспективу выхода на фондовые рынки, привлечение западных капиталов?

— Точно ответить, повлияло ли это напрямую или нет, я не могу, поскольку мы являемся частью холдинга. Отношениями с западными инвесторами в части размещения облигационных займов, подготовки к IPO занимается управляющая компания. Могу лишь сказать, что прозрачность предприятия, которую позволяет достичь внедренный проект, влияет и на оценку аудиторов, и на мнение инвесторов. Использование западной системы управления Microsoft Dynamics AX дает понимание, что мы развивающийся бизнес и стараемся эффективно управлять своими предприятиями в рамках холдинга. Соответственно, это удешевляет для нас привлечение ресурсов от западных инвесторов.

— Изменились ли показатели деятельности компании?

— Здесь влияние скорее косвенное. Сама по себе система не управляет предприятием — она дает необходимую информацию. А уже воспользоваться ей или нет — дело менеджеров, начиная от среднего звена и заканчивая «топами».

Оценить эффект в стоимостных показателях нельзя — он выражается в оптимизации отдельных бизнес-процессов с точки зрения затрат труда и времени. Например, раньше при заказе товарно-материальных ценностей от цеха-потребителя сначала подавалась заявка на приобретение, которую все визировали, и затем аналогичная заявка подавалась на получение. В систему такое сдвоение уже не закладывалось. Но, опять же, основной эффект — это прозрачность бизнеса, которая нужна не только окружающему миру, но и в большей степени нам самим. Также с помощью ERP-системы мы получили гарантии соблюдения работниками внутренних регламентов.

— В целом, насколько система позволила решить те задачи, которые первоначально ставились?

— В части планирования функционал системы вместе с нашим желанием получить необходимую информацию позволили сделать все, что задумывалось. Нет ни одной глобальной задачи, которую бы не удалось решить из-за ограничений программы.

Уже разработан план поэтапного внедрения Microsoft Dynamics AX и на других производственных активах холдинга, что позволит в будущем консолидировать всю информацию. Сейчас начался процесс автоматизации на втором активе — «Красноярском цементе». План также включает «Ангарский цемент», торговый дом и саму холдинговую компанию как управляющую.

В настоящее время ООО «Топкинский цемент», запущенное в 1966 году, является лидером в Сибирском федеральном округе по объему производства и продаж и входит в десятку крупнейших заводов России. География поставок — более 50 регионов России.

Имеет четыре технологические нитки по производству цемента. В 2008 году планируется запуск пятой. В 2006 году по сравнению с 2005?м производство цемента увеличилось на 26,2% и составило 2,5 млн тонн, загрузка производственной мощности предприятия возросла на 18,86% и составила 90,85%.

--------------------------------------------------------------------------------

Нелегко работать на ходу

Дополнительный материал к статье «Совершенство битых камней» «Эксперт Сибирь» No23(165) / 18 июня 2007

Для более объективной оценки проекта внедрения автоматизированной системы необходима позиция компании, которая этим внедрением занималась.

Об этапах автоматизации, сложностях, возникших во время работы, и некоторых уникальных особенностях проекта «Эксперту-Сибирь» рассказывает генеральный директор компании «АНД Проджект» Илья Пантелеев

— Илья, расскажите об основных этапах реализации проекта.

— Работа началась в мае 2005 года и к осени 2006?го была завершена. В решении, созданном для завода «Топкинский цемент», мы учли все аспекты его деятельности. Если рассказывать подробно про этапы выполнения проекта, то их можно разделить на два: на первом было автоматизировано управление закупками и складская логистика, на втором — решены задачи управления продажами, производственное планирование, логистика, бухгалтерский учет и расчет себестоимости. В рамках автоматизации производства реализован контроль движения товарно-материальных ценностей в разрезе производственных переделов, контроль списания сырья и материалов в разрезе выпускаемой продукции, сравнение фактических данных с нормативными, контроль незавершенного производства.

— Какие принципиальные отличия внедрения ERP-системы на заводе по производству цемента вы могли бы отметить по сравнению с другими вашими проектами?

— Система для завода «Топкинский цемент» создана на основе сертифицированного решения «АНД Проджект» на базе Microsoft Dynamics AX для управления процессным производством, которое хорошо «легло» на бизнес цементного завода. Поскольку у нас в компании принята единая методология выполнения проектов, а сам процесс управления отлажен и унифицирован, то все самое интересное находится в области поставленных перед нами задач и уникальных бизнес-процессов «Топкинского цемента». Например, была построена эффективная схема взаимодействия с клиентами с помощью карт оплаты взамен устаревшей талонной системы. Обычно штрихкодируют продукцию, а завод штрихкодировал клиентов. Когда он приезжает на предприятие, авторизуется с помощью карты оплаты. Менеджмент завода получает полную информацию об истории взаимоотношений, платежном балансе, открытых заказах и в режиме реального времени способен отследить маршрут передвижения покупателя по территории завода. Более того, клиенты имеют право передать или продать свою карту другому лицу, то есть это своего рода «ценная бумага».

— Система Microsoft Dynamix AX традиционно ориентирована на предприятия и компании, относящиеся к среднему бизнесу, в то время как холдинг «Сибирский цемент» относится к числу крупных сибирских промышленных компаний и является одним из крупнейших производителей цемента в России. Какие аргументы вы применили, чтобы доказать, что продукт Microsoft позволит реализовать на практике все поставленные руководством завода и холдинга задачи?

— Мы всегда позиционировали себя как компанию, работающую с достаточно крупными предприятиями и холдингами, специализирующуюся на выполнении сложных проектов. На момент начала работы с «Сибирским цементом» вендор наградил нас знаком «Лучший партнер по внедрению Microsoft Axapta в России». Позже мы узнали, что компанию «АНД Проджект» представители «Сибирского цемента» нашли через сайт Microsoft. Далее состоялось знакомство с рядом выполненных нашей компанией проектов, таких, как: ОАО «Ростелеком», ОАО «Таттелеком», «Пивоварни Ивана Таранова». По итогам знакомства сомнений в том, что и система, и решения нашей компании способны решить поставленные перед проектом задачи, уже не было.

— Как проходили первоначальные переговоры с руководством «Сибцема»? Возникало недопонимание на первом этапе?

— Поскольку «Сибирский цемент» сам вышел на нас, диалог первоначально велся в разрезе целей и задач руководства сибирской компании. Недопонимания не было вообще, поскольку заказчик четко знал, что ему нужно получить «на выходе», а мы так же четко знали, как будем решать поставленные задачи.

— Встречались ли какие-то сложности и преграды непосредственно на этапе внедрения системы?

— Поскольку холдинг «Сибирский цемент» — это динамичная и рыночно ориентированная компания, все находится в постоянном движении и развитии. Это накладывает некоторые сложности на процесс внедрения ERP-системы. Так, в разгар работы руководством было принято решение об изменении учетной политики. Команде внедрения пришлось многое переделывать, на ходу проектировать отдельные области системы. Тем не менее, «Топкинский цемент» ясно формулировал свои цели, а мы со своей стороны придерживались методологии, поэтому в итоге проект был успешно завершен, а поставленные задачи решены. На мой взгляд, «Топкинский цемент» являет собой положительный пример для многих предприятий. Прежде всего, это профессиональный подход высшего менеджмента компании к решению поставленных задач; во-вторых, это пример грамотного управления изменениями: работа с персоналом, «выращивание» кадров для дальнейшей поддержки и развития созданной автоматизированной системы управления предприятием.

Интервью взял Артем Попов